Notre vision des crises

La gestion et la gouvernance des crises, toujours un temps de retard

Les crises ne sont plus des situations exceptionnelles, associées à un événement qui introduit une rupture brutale, et temporaire, dans le cours normal des choses. Elles sont devenues constitutives d’une nouvelle normalité : par leur succession rapide, leur enchevêtrement et pour certaines d’entre elles leur durée, elles s’imposent désormais dans le fonctionnement ordinaire des organisations et de nos sociétés. En outre, de nouvelles situations critiques, résultats des transformations environnementales, sanitaires, économiques ou sociales en cours, ont émergé ou vont émerger : ces crises rampantes ou larvées n’entrent plus dans les catégories habituelles avec lesquelles les organisations anticipent ou gèrent les crises. 

Ces bouleversements échappent aux catégories d’entendement et d’action avec lesquelles l’anticipation, la gouvernance et la gestion des crises ont été conduites jusqu’ici. Les instruments de préparation sont dépassés, comme l’a montré la crise liée à la pandémie de Covid-19. Ils reposent encore sur une conception brutale, linéaire et temporaire des crises ; ainsi que sur une distinction claire entre situation de crise et fonctionnement ordinaire. Ces instruments (plans, exercices, organisations dédiées) tendent, en outre, à transposer un ordre existant dans une situation de crise ; plutôt qu’ils ne visent à appréhender ce qui, dans une situation de rupture, fait justement crise ; et partant nécessite que les organisations s’adaptent. Enfin, l’organisation des États ne semble plus adaptée à ces nouveaux enjeux : l’hypercentralisation de l’État français a pu nuire à la mise en œuvre rapide des décisions ; mais les États plus décentralisés ont inversement rencontré des difficultés en termes de coordination. A cela s’ajoute la difficulté observée partout à conduire des débats contradictoires et éthiques sur les décisions prises ou à prendre, au risque d’affaiblir durablement la démocratie.

Ces limites se retrouvent dans les formations offertes en matière de gestion et gouvernance des crises, ainsi que dans les outils d’apprentissage dont se sont dotées les organisations. Les premières demeurent encore trop souvent calquées sur une conception étroite des crises (brutales, linéaires et temporaires), abordées de manière sectorielle et tournées en priorité vers l’apprentissage d’outils de gestion et gouvernance de crise (le centre de crise, la communication, la circulation d’information) plutôt que vers des outils d’interprétation de ce qui fait crise et de ce qui est en crise. Les retours d’expérience et autres instruments post-crise souffrent d’autres limites : ils se focalisent sur la recherche de dysfonctionnements, erreurs ou responsabilités, au détriment de ce qui a marché (et pourquoi) ; ils singularisent les crises, empêchant leur mise en série et leur comparaison ; ils se focalisent sur l’événement et ses conséquences immédiates, en perdant de vue leur dimension plus large et systémique. Quant aux exercices de gestion et gouvernance de crise, ils entendent d’abord mettre à l’épreuve les plans de gestion et entraîner les participants, selon une vision très ordonnée de la crise. Ils cherchent rarement à confronter les participants à des situations radicalement inédites ou qui les sortent des plans existants, pour tester leurs capacités d’improvisation et d’adaptation.