Analyse d'une méthode d'enseignement : étude de cas sur le Brexit (1)

Cet article, articulé en trois volets, a pour but d’analyser la méthode pédagogique employée ainsi que certaines réflexions basées sur mon expérience personnelle dans le cadre de l’étude de cas intitulée « David Cameron in the face of the Brexit » : un enseignement obligatoire pour les étudiants en deuxième année de master à l’École d’Affaires Publiques de Sciences Po. Ce cours étant toujours d’actualité, certaines conclusions ne sont donc pas définitives. L’objectif est donc de présenter succinctement quelques idées développées avant le cours (volet 1), pendant le cours (volet 2) et après le cours (volet 3), ainsi que, plus globalement, d’introduire la méthode d’enseignement basée sur l’« étude de cas ».

VOLET 1 : CONSTRUIRE UNE ÉTUDE DE CAS

Évaluation d’un processus

L’étude de cas est l’une des méthodes d’enseignement qui fait l’objet d’un intérêt grandissant parmi le corps d’enseignants universitaires. Les travaux du Professeur Anne Mesny au Centre de Cas de HEC Montréal, notamment le « Guide de production de cas pédagogiques » (Mesny, 2012) et le « Guide de production des notes pédagogiques » (Mesny, 2011), constituent un excellent point de départ. Selon elle, « Un cas pédagogique est une description riche d’une situation de gestion réelle (ou réaliste) qui vise à être discutée en classe afin de susciter des apprentissages spécifiques d’un niveau supérieur, notamment, le développement du jugement et du sens critique ». C’est précisément ce « cadre pratique » que proposaient les études de cas inscrites au programme de 2017 à Sciences Po, dont voici quelques exemples : « Covering Egg Freezing Cost for female employees and work life balance policies », « La fusion des administrations des impôts et du trésor public en France », « L’affaire Orelsan : étude de cas des tensions entre la liberté d’expression, la condamnation des provocations à la haine et à la violence, et la lutte contre le sexisme » ou encore « Regulating the sharing economy: Uber in Paris ». Tous ces sujets ont pour dénominateur commun de mettre l’accent sur deux grandes compétences pédagogiques : l’implication et la résolution de problèmes. D’une part, on estime que l’étudiant a besoin de se sentir impliqué et immergé dans le contenu enseigné, mais qu’il doit aussi adopter une attitude proactive. La méthode va bien donc au-delà de la simple transmission intellectuelle d’une connaissance. D’autre part, les étudiants sont encouragés à utiliser quasi exclusivement des situations réelles pour développer leurs capacités à résoudre les problèmes. Ces deux éléments illustrent plus généralement une tendance des établissements d’enseignement supérieur à privilégier « l’apprentissage tout au long de la vie » et à faciliter la transition entre la formation et le marché du travail. Cette méthode présente toutefois un inconvénient : plus qu’une science, la gestion et la résolution de problèmes sont un processus et une pratique. L’enseignant est donc très rarement confronté à une réponse unique ou directe au problème exposé. Par conséquent, sa principale difficulté consiste à établir des grilles d’évaluation claires et justes, qui vont au-delà de l’intuition, de l’originalité ou de la familiarité avec le sujet. Nous reviendrons sur ce point dans le troisième volet. 

Avant le cours

L’enseignement des études de cas à Sciences Po est particulièrement structuré. Les intervenants suivent un guide pédagogique commun rédigé par Esther Rogan, alors Responsable pédagogique à l’École d’Affaires publiques en charge des études de cas (2016). Chaque étude de cas débute par un travail d’enquête précis et approfondi de l’enseignant (généralement 30 à 40 pages) destiné à présenter à la classe un aperçu descriptif neutre du processus de politique publique, qui constituera l’objet de l’étude de cas. Le sujet que j’aborde avec les étudiants est directement lié à mon expérience professionnelle à la London School of Economicsau cours des années qui ont conduit au Brexit, et notamment au rôle joué par David Cameron entre 2010 et le jour qui a précédé le référendum. Il existe, à mon sens, deux éléments très importants dans cette première étape du processus d’enseignement.

Le cadre temporel

Il s’avère plus facile de traiter une étude de cas en classe si on la délimite dans le temps. Une décision de gestion, en politique comme dans tout autre domaine, peut être analysée en remontant le fil des causes à effets à l’infini. Ainsi, on peut expliquer une crise politique par les décisions des précédents gouvernements, ou même par des considérations historiques. Plus la discussion s’appuie sur des situations réelles, plus les arguments mobilisés seront solidement construits à partir d’arguments clairs et empiriques. En fixant pour point de départ de l’étude de cas une date ou un événement précis, l’enseignant peut limiter le processus que les étudiants vont rejouer, et le type d’arguments qu’ils vont mobiliser. Ces arguments seront donc motivés par le processus de décision, et non pas simplement inspirés par les préjugés des étudiants ou leur connaissance du sujet. En outre, il n’est pas rare qu’une décision politique majeure voie ses effets se prolonger au-delà de la prise de décision. Certes, il est intéressant pour les étudiants de réfléchir à ces conséquences « futures », mais il est beaucoup plus facile d’évaluer ces derniers si l’étude de cas ne s’appuie pas outre mesure sur des « variables inconnues » ou des « événements en cours ». S’il est important de laisser aux étudiants un espace de réflexion innovante, l’avantage de l’étude de cas est de permettre de confronter à la réalité la faisabilité de certaines propositions en matière de management public et politique. Bien que j’étudie un événement en cours (le Brexit), j’ai volontairement choisi de clore l’étude de cas au jour qui précède le référendum, évitant ainsi la tentation d’utiliser les développements actuels au Royaume-Uni pour expliquer rétrospectivement ce qui s’est passé en 2016.

Who’s who

Le deuxième élément très utile dans la construction d’une étude de cas consiste à choisir très tôt quels seront les acteurs du processus de décision sur lesquels doit porter l’exercice. S’agissant du management d’entreprise, par exemple, une décision impliquant la faillite d’une société peut être analysée sous différents angles (le conseil d’administration, les salariés, la société civile, le gouvernement…). Si les étudiants savent d’emblée sur quel(s) rôle(s) vont porter la discussion et l’analyse en classe, il est alors possible d’évaluer cet échange de façon plus efficace et transparente. D’un point de vue plus pratique, il pourrait être pertinent de donner à lire chaque semaine aux étudiants des articles de journaux décrivant et résumant la position de tous les décisionnaires concernés. Encore une fois, j’ai choisi pour ma part de mettre l’accent sur David Cameron et les décisions du gouvernement, afin d’éviter une trop grande dispersion.

Dídac GUTIERREZ-PERIS, enseignant à Sciences Po Paris et directeur d’études et conseil Affaires Européennes chez Viavoice (Paris).

Références :

Mesny, A. (2011), Guide de production des notes pédagogiques, Revue internationale de cas en gestion (RICG), Réf. 7 99 2011 001, HEC Montréal. Mesny, A. (2012), Guide de production de cas pédagogiques, Revue internationale de cas en gestion (RICG), Réf. 99 2012 001, HEC Montréal. Rogan, E. (2016), Études de Cas, Guide pratique pour les enseignants, École d’Affaires Publiques, Sciences Po, document interne non publié. Site Web « Développement des compétences », Commission européenne, http://ec.europa.eu/social/main.jsp?langId=fr&catId=1214 [dernière consultation le 27.06.18].