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22.06.2023
L'art de décrypter : Retour vers le Futur, quand les générations s’unissent pour relever de nouveaux défis
Un vieux savant aux cheveux ébouriffés, un adolescent sur un skate volant, avez-vous trouvé ? C’est Retour vers le futur, une saga familiale et divertissante devenue culte mais peut-être plus profonde qu’il n’y paraît. Car ces films sont une ode à la différence et à la richesse des relations intergénérationnelles. Décryptage avec Olivier Meier, professeur des universités et directeur de thèses professionnelles à Sciences Po Executive Education.
L’influence minoritaire, clé de l’innovation
Retour vers le futur, c’est l’histoire d’une machine, ou plus exactement d’une voiture, la fameuse DeLorean, à voyager dans le temps. C’est aussi celle de la rencontre entre Marty McFly, un adolescent téméraire, et du Doc Brown, un scientifique excentrique, qui à travers leurs spécificités vont réussir à relever les défis qui leur sont posés. En effet, on peut souvent constater aussi bien dans le film que dans la vie, que dans des situations d’urgence, la symbiose (l’innovation minoritaire) est nécessaire pour trouver une issue favorable. C’est notamment le cas avec Doc Brown qui, malgré sa maîtrise technique et technologique, a besoin de la capacité à “penser hors des sentiers battus” du jeune McFly, pour trouver l’énergie nécessaire à la propulsion de sa DeLorean dans le temps. C'est là toute l’originalité du film.
A l’image de McFly et Brown dans Retour vers le futur, aujourd’hui dans les organisations, 4 générations doivent collaborer pour contribuer au développement de projets complexes. Cette situation, inédite dans l’histoire du travail, résulte de multiples facteurs : les reculs successifs de l’âge de départ en retraite, l'entrée plus tardive de certains jeunes diplômés sur le marché du travail, le développement accéléré des nouvelles technologies favorisant l’embauche des plus jeunes… Or cette cohabitation n’est pas toujours simple tant les valeurs, les attitudes et les aspirations diffèrent selon les générations. Nés entre 1942 et 1965, les Boomers farouchement attachés à l’entreprise et à la réussite professionnelle côtoient ceux de la génération Z, de 30 ans, voire plus, leurs cadets, souvent très technophiles, viscéralement épris de liberté et peu enclins à sacrifier leur vie sur l’autel du travail. Entre ces deux extrêmes, naviguent les quadras et quinquas de la génération X, encore attachés à l’entreprise et ayant soif d’honnêteté et de transparence ainsi que les trentenaires de la génération Y, plus indépendants et en quête de sens, d'équité, d’inclusion et de diversité. Ce mélange des genres, s’il est potentiellement enrichissant et intéressant, change radicalement les problématiques managériales.
Lutter contre les stéréotypes et encourager la complémentarité.
“En matière de collaboration intergénérationnelle, le premier écueil à éviter est le fameux risque de distorsion de discriminations pointé par le spécialiste de la psychologie sociale, Henri Tajfel. Il résulte de la tendance à favoriser son groupe au détriment de l'autre ou à exagérer les différences alors même que des synergies sont possibles. Être différent ne veut pas dire être incompatible. La différence peut aussi signifier l'enrichissement mutuel et la découverte de dimensions nouvelles propices à l'innovation. Les outils tels que ChatGPT semblent, par exemple, donner clairement l’avantage aux jeunes, mais cette intelligence artificielle nécessite d’être alimentée par des questions parfois originales, des hypothèses de travail décalées et, sur ces registres, l'expérience d’un senior, avec ses propres spécificités (expériences, ressenti, intuition), peut s’avérer non négligeable. En effet, si on fait un parallèle avec Retour Vers le Futur, l’apparition des nouvelles technologies et des réseaux sociaux tendent à placer désormais le jeune dans la position du physicien Doc Brown (maîtrise technique et technologique, connaissances informatiques, pratiques et usages) ; l’influence minoritaire peut donc ici venir paradoxalement du senior qui avec ses idées, opinions et son bon sens, peut très bien insuffler des manières de penser et de faire différentes et ainsi créer de l’inattendu et donc de l’innovation".
Manager les différences intergénérationnelles
Dans ce contexte, encourager la performance collective suppose de savoir manager les différences. L’élargissement des critères d’évaluation par la prise en compte des qualités humaines, les fameuses softs skills, potentiellement communes à toutes les générations est une première réponse. La mise en œuvre de nouveaux dispositifs de collaboration comme les équipes mixtes, le mentoring inversé, où chacun transmet ses compétences spécifiques à l’autre, favorisent également la dissipation des frontières de l’âge. “Le coaching binomial est aussi une piste intéressante, quoique plus rarement explorée. Coacher simultanément un binôme d’âges différents permet aux deux personnes de se créer une identité commune autour d’intérêts convergents à l’image du duo de Retour vers le Futur soudé par l’urgence de réparer les dommages causés par leur irruption dans une autre époque.
Il est également important de créer des projets d'intérêt général à fort impact, notamment social et sociétal, pour promouvoir ce que le sociologue Emile Durkheim appelle la “solidarité organique”, une solidarité où chaque individu montre une compétence spécifique qui l'amène à être utile à l'autre, quel que soit son statut, sa place dans l'organisation ou son âge. C’est par exemple le cas dans de grandes entreprises comme l’Oréal, où la diversité intergénérationnelle contribue à une approche innovante dans la conception des produits et services, en tirant parti de l'expérience des consommateurs et des utilisateurs. Cette méthode permet en effet de maximiser l'utilité sociale des compétences individuelles tout en répondant aux besoins spécifiques des utilisateurs finaux. Un véritable changement de paradigme est par conséquent nécessaire si l’on souhaite impulser plus de collaboration et de souplesse dans l'organisation et instaurer une légitimité non plus statutaire ou institutionnelle mais bien substantive en lien avec les compétences de chacun.
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