Entreprises en réseau, la fuite en avant

16 Mai 2006

Débat organisé autour de l'ouvrage de Fabien Mariotti, Qui gouverne l’entreprise en réseau ?, en présence de l'auteur.

On ne conçoit plus, on ne produit plus, on ne vend plus sans la coopération d’une multitude d’entreprises satellites : le modèle d’organisation en réseau est devenu la référence dans l’industrie, l’externalisation s’est généralisée.
Au cours des années 1990, la problématique du gouvernement en réseau était essentiellement une question de « gestion » et appelait un exercice d’invention managériale dans les entreprises. Elle a abouti à la mise en place d’une nouvelle convention productive admise aujourd’hui comme la référence. Á partir des années 2000, cette question est devenue une véritable question sociale et sociétale. La relation d’emploi traditionnelle est fragmentée et les managers se confrontent à des relations de type contractuel aux règles différentes.

De nombreuses questions se posent : pourquoi certaines entreprises externalisent-elles quand d’autres ne le font pas ? Existe t-il des limites à ce phénomène ? Et finalement, qui est aux commandes de ces ensembles complexes ?

En savoir plus sur les intervenants

Fabien Mariotti est ingénieur en génie industriel et docteur en sociologie, auteur de "Qui gouverne l’entreprise en réseau ?" (Presses de Sciences Po, 2005)
Christian Morel est directeur des Ressources humaines, Division des véhicules utilitaires de Renault.
Denis Segrestin est professeur des Universités à Sciences Po, chercheur au CSO.
Jérôme Tubiana est le directeur de la Prospective et de la veille sociale chez Danone.
Pierre Veltz est directeur de l’IHEDATE (Institut des hautes études de développement et d’aménagement des territoires européens), professeur à l’ENPC (École Nationale des Ponts et Chaussées) et à Sciences Po, chercheur au CSO.
Guillaume Duval est rédacteur en chef du journal Alternatives économiques, il a animé le débat.

Compte rendu du petit déjeuner

Rédigé par Marie-Annick Mazoyer

Ce petit déjeuner, organisé par le CSO autour du livre de Fabien Mariotti, Qui gouverne l’entreprise en réseau ?, (Les Presses de Sciences Po, 2005), avec un débat plus général sur les limites des entreprises en réseau, rassemblait plus de soixante-dix personnes, chercheurs, enseignants, consultants, cadres d’entreprises relevant de différents secteurs (automobile, aéronautique, informatique, agro-alimentaire…), juristes et avocats, hauts fonctionnaires de ministères, dans la salle Goguel de Sciences Po, en raison de l’affluence du public.

Hormis l’auteur de l’ouvrage, Fabien Mariotti, à la fois sociologue et ingénieur en génie industriel, cette séance réunissait cinq autres intervenants : deux chercheurs, spécialistes de l’entreprise, Denis Segrestin, professeur des universités à Sciences Po, chercheur au CSO, et Pierre Veltz, directeur de l’IHEDATE, professeur à l’ENPC et à Sciences Po, chercheur au CSO, ainsi que deux « acteurs d’entreprises », Christian Morel, directeur des ressources humaines (Division des véhicules utilitaires chez Renault) et Jérôme Tubiana, directeur de la Prospective et de la veille sociale (Danone), ainsi que le rédacteur en chef du journal Alternatives économiques, Guillaume Duval.

Fabien Mariotti présente d’abord l’entreprise en réseau, les différentes formes de ces organisations, leurs caractéristiques, les raisons de l’externalisation, puis émet certains arguments, illustrant les limites de ce modèle et l’hypothèse de la fuite en avant.

Le modèle d’organisation en réseau est aujourd’hui devenu la référence, qui s’est substituée à celle de la grande entreprise intégrée des années 70. Les discours managériaux actuels ont, pour mots clés, la sous-traitance, l’externalisation, le partenariat, le recentrage sur le coeur de métier. Comment définir les entreprises en réseau ? Selon Fabien Mariotti, il s’agit « d’ensembles équipés et organisés d’entreprises indépendantes concourant à la production d’un même produit et/ou service » : il cite S. Tchuruk, PDG d’Alcatel, qui montrait que « les industriels qui veulent tout faire eux-mêmes se fourvoient ». Ces entreprises-réseaux peuvent se présenter sous différentes formes :

firmes-réseaux (dimension verticale), telles que les constructeurs automobiles ou aéronautiques, qui sous-traitent à un réseau d’équipementiers, ou bien les firmes « creuses », nées de l’entreprise-réseau elle-même (comme Dell, qui limite son rôle au stade final de production – assemblage de l’ordinateur -, et aux relations avec les clients) ;
réseaux d’entreprises (dimension horizontale), qui mettent en commun leurs compétences et leurs ressources pour la production de biens et de services (districts industriels, alliances comme dans certaines compagnies aériennes).

Ce modèle d’entreprise repose sur deux caractéristiques essentielles : ce sont des organisations décentralisées, composées d’unités autonomes ayant entre elles des relations contractuelles et non capitalistiques ; leur efficacité repose sur celle de leurs relations (et non sur l’efficacité de la production).

Pourquoi les firmes ont-elles externalisé à partir des années 80 ? La sous-traitance répond aux caractéristiques de l’économie actuelle :

Le passage d’une économie de l’offre à une économie de la demande, qui est versatile et implique une flexibilité quantitative et qualitative de la production, une grande réactivité et efficacité organisationnelle, le modèle d’entreprise-réseau étant plus flexible qu’une organisation hiérarchique ; en outre, il intègre une complicité technologique plus importante ; dans le secteur automobile, par exemple, l’innovation est essentiellement le fait d’équipementiers qui se spécialisent.
Une concurrence très forte (avec une pression sur les prix) ; l’entreprise qui externalise répond à ce souci en mettant en concurrence deux ou trois sous-traitants, parfois avec des unités de fabrication interne.
La mondialisation, qui permet l’organisation de réseaux de production planétaires.
La financiarisation (concentration sur les activités les plus rentables ; meilleure lisibilité des organisations pour les actionnaires).

Globalement, l’externalisation a pris deux directions : les activités principales en amont (conception – production) et en aval (support après vente) ; les activités de soutien (nettoyage, comptabilité, systèmes d’information). La tendance est d’externaliser de plus en plus d’activités et de responsabilités, qui sont de plus en plus proches du cœur de métier.

Les limites de l’externalisation

Cependant cette externalisation « tous azimuts » présente des limites, certains effets pervers : par exemple, une surestimation des gains escomptés (l’entreprise-réseau n’est pas toujours plus flexible) et une sous-estimation de certains coûts induits par la coordination : transports, fragilisation de la chaîne productive en multipliant les risques à chaque interface. L’entreprise en réseau ne produit pas toujours les effets attendus sur le terrain (effets de rationalité limitée : les choix effectifs des activités à sous-traiter et des partenaires sont dans les mains d’acteurs de terrain, résultent de négociations, de compromis, ne sont pas toujours les plus pertinents ni les plus efficaces et ne sont pas prédéterminés par des règles). Certains firmes font un pari contraire à celui de l’externalisation (Zara, dans le textile, à l’inverse de Benetton, « chantre du modèle en réseau »).

L’entreprise-réseau repose sur une convention inachevée

Elle fonctionne avec une nouvelle convention productive : nouveaux dispositifs de coordination, de contrôle - plateaux projet, normes ISO, systèmes d’information partagés à l’entreprise étendue, contrôle des coûts, organisation du marché -, ce qui implique que son gouvernement « repose sur des dispositifs organisationnels complexes qui amènent les organisations à un fort degré de coopération/contrôle réciproque » ; émergence dans l’entreprise d’un « savoir faire-faire » ; « les réseaux efficaces sont ceux où une firme-pivot ‘gouverne’ effectivement ».

Même si la gestion est opérationnelle sur le terrain, le versant social, voire sociétal, de cette nouvelle convention n’a pas fait « l’objet de régulations spécifiques » et repose sur des bases parfois anciennes (voire caduques), celles de la grande entreprise des Trente Glorieuses ». Elle se révèle fragile : « fragilité ‘sociale’ autour des relations entre sous-traitance et droit du travail – gestion différenciée de l’emploi pour des personnels participant à un même processus productif, voire à une même communauté de travail » ; éclatement des statuts du personnel, parfois de manière délibérée ; relation à l’employeur biaisée, car le droit du travail ne reconnaît pas la relation triangulaire sous-traitant/employeur/donneur d’ordre ; fragilité sociétale également, lorsque l’entreprise doit rendre compte pour des actes commis par des sous-traitants (par exemple, l’accident à Saint-Nazaire, concernant l’effondrement de la passerelle - construite par un sous-traitant -, reliant au quai le paquebot Queen Mary 2, réalisé par les Chantiers de l’Atlantique, qui, sur le plan juridique, en assument la responsabilité) ; fragilité « identitaire » pour l’entreprise elle-même (problème du fondement de sa légitimité, « si ce n’est plus elle qui produit mais se contente d’accaparer la valeur »).

Christian Morel estime qu’une des grandes qualités de cet ouvrage est le respect de la complexité organisationnelle du réseau. Étant acteur lui-même au sein de l’entreprise, il illustre son intervention par des cas vécus. Il souligne quelques points qui lui semblent particulièrement importants :

Le réel opportunisme concernant effectivement la formation de réseaux, qui traduit souvent une « rationalité de bricolage ». Il distingue l’externalisation d’autres processus, qui peuvent présenter des similitudes, mais qui sont de nature différente. Il cite le cas d’une filiale d’un groupe (qui produisait la sellerie et les câblages et qui avait été créée pour redonner un emploi aux anciens salariés d’une entreprise qui venait de fermer). Cette filiale était sous-traitante d’un sous-traitant du groupe, auquel elle revendait à un prix bien inférieur au prix de revient, le groupe supportant le déficit. Dans ce cas, il ne s’agit ni d’intégration, ni d’externalisation, mais seulement du passage par un intermédiaire. Un autre exemple, celui de la prise de contrôle de Nissan par Renault, se situe entre l’externalisation et l’intégration.
La gestion éminemment politique d’un réseau. Dans de telles situations, il est nécessaire de respecter les rationalités des deux entreprises, elles ne peuvent coopérer que si toutes deux ont intérêt et sont motivées pour le faire, quitte à renoncer à des économies d’échelle, où l’une perd au profit de l’autre. L’échec de l’alliance entre Renault et Volvo est essentiellement lié à une mauvaise gestion politique.
La modification radicale des méthodes. Il ne s’agit pas ici de négociation, mais de réorganisation ou de co-organisation. La coopération entre Renault et General Motors a montré qu’il est nécessaire d’élaborer des méthodes spécifiques, des « métarègles », par exemple une sorte de « bureaucratie efficace ». Christian Morel cite l’exemple de deux équipes (l’une de Renault, l’autre de General Motors), qui ont fait conjointement des essais sur le freinage qui n’aboutissaient pas, car chaque entreprise avait une conception différente à ce sujet ; il leur a été finalement nécessaire d’établir en réunion une nouvelle définition des essais de freinage, différente de celle des deux entreprises.
La différence de nature et non de degré entre les réseaux nationaux et internationaux : la langue (la complexité linguistique et la maîtrise de l’anglais, langue « internationale »), les traits culturels sont des variables très importantes.
L’importance du rôle « d’entremetteur », de la qualité d’adaptation, de la capacité de travailler en coopération (qui est devenue une compétence stratégique), de gérer finement un réseau (et la relation), de la diplomatie managériale : il évoque, à ce sujet, les qualités exceptionnelles de Carlos Ghosn, Président de Renault, et de Louis Schweitzer, ancien Président de l’entreprise. Un réseau doit être géré de manière pluridisciplinaire (dimensions tactique, politique, organisationnelle, linguistique et relationnelle).

Denis Segrestin, (à l’origine de l’ouvrage présenté ici, en tant que directeur de thèse) et compagnon de route de Fabien Mariotti durant des années, interroge celui-ci sur l’évolution de sa vision des choses. F. Mariotti semble en effet partagé entre deux visions de l’entreprise en réseau. La première, plutôt « vertueuse », le conduit à souligner que l’entreprise en réseau n’est pas le « laisser-faire » par le marché, qu’elle nécessite une forme d’arbitrage et de coordination très exigeante : le donneur d’ordre apparaît comme un véritable gouvernant ; il développe une capacité politique et un savoir-faire très élaboré. La seconde, plus pessimiste, met en évidence certaines faiblesses et perversions de l’entreprise-réseau. Elle met l’accent sur des pratiques étrangères aux finalités industrielles du réseau : risques de dérives et d’abus nuisant à la qualité et à l’efficacité de la chaîne logistique, flexibilité au détriment des salariés… Faut-il comprendre, s’interroge Denis Segrestin, que nous serions dans une situation où les vertus de l’entreprise-réseau s’estompent au profit de l’opportunisme, où « la mauvaise monnaie chasse la bonne » ?

Jérôme Tubiana rappelle que Danone n’a pas fait le choix de l’externalisation de la production, contrairement à la grande distribution qui sous-traite la production de la plupart des produits alimentaires à marque distributeur ou encore de Coca-Cola, le mentor et l’ancêtre de la sous-traitance.

La division yoghourt de Danone représente 55 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. Elle regroupe 44 usines dans 32 pays. En interrogeant le directeur industriel de la division, celui-ci a présenté différents arguments pour expliquer ce choix de la non-externalisation de la production :

Un avantage potentiel de l’externalisation est le prix de revient dans la mesure où les salaires sont généralement plus faibles chez les sous-traitants. Mais cet avantage est limité dans l’industrie du yoghourt car les frais de personnel représentent une part réduite du chiffre d’affaires. L’enjeu principal est la productivité globale, c’est-à-dire la qualité des produits, les rendements de production, les lancements de nouveaux produits, etc. Or, l’avantage de mettre en commun les bonnes pratiques de plusieurs dizaines d’usines est jugé compenser, et au-delà, le surcoût salarial.
Un autre argument de l’externalisation est l’économie d’investissement. Mais dans les pays matures d’Europe, il y a peu d’investissement du fait de la stabilité des marchés des produits laitiers frais. Dans les nouveaux pays, il existe rarement des entreprises qui produisent déjà du yoghourt, donc il faut de toute façon investir.
Un dernier argument est la flexibilité. L’externalisation peut être un atout pour adapter la production à de fortes variations conjoncturelles de celle-ci. A l’inverse, c’est une contrainte forte pour lancer de nouveaux produits, car il est évidemment plus difficile de convaincre un sous-traitant que son directeur industriel.

Danone est dans « la zone grise » en matière d’externalisation, où l’évaluation des avantages et des inconvénients dépend du poids en partie subjectif que l’on accorde aux différents paramètres. Il n’y a pas de « one’s best way ». Pourquoi Gap externalise, alors que Zara ne le fait pas ? Lorsque les options sont ouvertes, le prisme culturel de l’entreprise et de ses dirigeants joue un rôle prépondérant. Danone est issu d’un groupe industriel BSN, où la qualité des produits, la performance industrielle, le dialogue social étaient au cœur du succès de l’entreprise. C’est une histoire différente de celle de Coca-Cola, par exemple, dont le succès repose depuis très longtemps sur le marketing et la publicité.

Guillaume Duval résume l’intervention en rappelant que les stratégies des firmes par rapport à l’externalisation sont très diversifiées ; les choix souvent ne dépendent pas de critères économiques objectivables, mais sont plutôt liés à la culture d’entreprise.

Pour Pierre Veltz, un tel ouvrage sur les entreprises en réseau, qui concilient puissance, fragilité et flexibilité, est bienvenu car les travaux concrets sur la réalité interne des firmes sont rares, contrairement aux très nombreux ouvrages normatifs faisant une apologie sans recul du modèle du réseau (« les éléphants qui dansent », « les paquebots et les hors-bord », etc.).

Pierre Veltz souligne que les deux principaux types de réseaux concernent les grandes industries d’assemblage (automobile, aéronautique, informatique, etc.) et la grande distribution, qui gère de vastes ensembles de fournisseurs plus ou moins vassalisés. Comme l’a montré Fabien Mariotti, les entreprises aujourd’hui ont une tendance irrépressible à la mise en réseau pour diverses raisons, dont certaines ont déjà été présentées. Les deux raisons les plus couramment invoquées sont la réduction des coûts et la diffusion des risques : mais pour Pierre Veltz, une autre raison fondamentale est la réduction de la complexité. On gère souvent plus facilement un tissu de fournisseurs et on le contrôle mieux qu’un ensemble d’unités internes. La logique de la commande marchande prend le pas sur une planification interne devenue impossible ou, en tout cas, très difficile, compte tenu de la complexité interne des très grandes firmes et des incertitudes externes. Coase a eu le prix Nobel pour sa théorie de l’apparition de la firme comme réduction des coûts de transaction sur un marché ; la firme-réseau est en quelque sorte l’illustration de Coase à l’envers : les coûts de transaction semblent désormais plus élevés dans la firme que sur le marché !

Cependant, l’externalisation généralisée pose des problèmes qu’on commence seulement à bien repérer : problèmes sociaux (difficultés de convergence et de cohésion entre gouvernants et gouvernés) ; tendance à sous-estimer la complexité relationnelle des sous-systèmes (asymétrie, problèmes linguistiques), qui se dévoile à travers l’extension géographique et une logique de fragmentation (cf. l’ouvrage de Suzanne Berger, Made in monde : les nouvelles frontières de l’économie mondiale, Seuil, 2006). Le problème de l’innovation est crucial, car celle-ci suppose une longue accumulation et une stabilité minimale des acteurs du réseau. Certes, le fait d’avoir affaire à des fournisseurs spécialisés permet de capter des savoir-faire nouveaux, mais le modèle général de la firme–réseau est bâti sur l’objectif de réactivité, d’adaptation à court terme au marché, qui est souvent contradictoire avec l’objectif d’innovation, qui suppose une prise de distance. Enfin, la firme-réseau implique un changement d’univers moral, de nouvelles valeurs, comportant de nouvelles contradictions : la loyauté, par exemple, devient une question centrale car elle conditionne le bon fonctionnement d’ensembles très éclatés géographiquement et organisationnellement, alors même que l’univers de la firme-réseau est plutôt celui du mercenariat et du contrat à court terme.

Pour Pierre Veltz, l’entreprise-réseau fait l’objet d’un débat passionnant, qui s’étend au-delà des organisations et architectures formelles des entreprises, sur plusieurs points : (1) la prescription par objectifs et non plus par moyens (tel produit, tel jour, avec tel niveau de qualité), qui s’étend plus ou moins aux relations de travail internes aux unités ; (2) le caractère expérimental de la norme de performance, qui se redéfinit en permanence ; (3) la division du travail, qui évolue continuellement de manière non formalisée ; (4) la redéfinition de l’autonomie (capacité individuelle à se définir une trajectoire dans un ensemble de plus en plus ouvert, et non plus seulement à jouer avec des règles rigides au sein d’une organisation donnée).

Guillaume Duval reste pour sa part sceptique quant à l’hypothèse de la « fuite en avant ». Selon lui, le développement de la sous-traitance, qui a débuté dans les années 80, est aussi une réaction par rapport au mouvement d’intégration qui avait précédé, notamment du fait de la montée en puissance des activités de services. De ce point de vue, la tendance à l’externalisation est venue corriger la tendance inverse, dont on avait atteint les limites du point de vue économique. Ceci étant, le retour au marché auquel on assiste aujourd’hui conduit à l’évidence à des dysfonctionnements. Dans le contexte de la mondialisation, il met en lumière les responsabilités sociales et sociétales des entreprises en réseau.

Débat avec la salle

Ces différentes présentations autour de l’entreprise-réseau ont suscité de nombreux questionnements et compléments d’information, de la part d’un public très diversifié, constitué de chercheurs et de praticiens, de formation et d’horizons très différents. Nous citerons les points du débat qui nous ont paru particulièrement intéressants :

L’importance de l’apprentissage (essais-erreurs). Elle est soulignée par Michel Crozier. Selon lui, un modèle se transforme continuellement. Il ne s’agit donc pas d’une fuite en avant mais d’une série d’apprentissages sur une manière de gouverner autrement. Christian Morel est d’accord avec cet argument, mais il fait remarquer qu’il est souvent difficile de remédier à ses erreurs : l’entreprise-réseau ressemble moins à un « hors-bord » qu’à un « pétrolier » ; elle est plus facile à gouverner, mais plus compliquée à gérer.
La définition des services qu’il est possible d’externaliser. Pour Fabien Mariotti, la réflexion centrale, pour l’entreprise qui sous-traite, devient celle-ci : « Quelle est notre compétence, notre cœur de métier? » Une entreprise ne peut définir une politique extérieure sans une réflexion sur sa politique interne. La question de la sous-traitance pose en creux celle des compétences centrales de l’entreprise qui externalise. Jérôme Tubiana émet certaines réserves à ce sujet, en citant le contre-exemple de la distribution (avec des milliers de sous-traitants qui n’ont pas de compétences particulières).
La pression actuelle pour externaliser la conception, alors que jusqu’à présent, les entreprises sous-traitaient plutôt la production.
L’exemple du pigiste, cité par un directeur de presse, en analogie avec l’entreprise-réseau. Les avantages sont un moindre coût, une plus grande souplesse, mais il manque la culture d’entreprise : il arrive que l’entreprise soit obligée de réinternaliser certaines activités qu’elle avait sous-traitées.
L’impact de la jurisprudence sur l’externalisation. Une intervenante observe que la définition de l’entreprise-réseau n’est pas seulement juridique : il existe aussi des enjeux fiscaux (politique des prix de transfert au niveau multinational). Les enjeux financiers sont importants et difficiles, la politique fiscale mériterait d’être intégrée dans la réflexion.
La typologie des réseaux : ils peuvent avoir une dimension verticale, comme dans le cas de la majorité des entreprises-réseaux, présentées lors de la séance, ou une dimension horizontale (cabinets d’avocats, d’architectes, chantiers qui sous-traitent - réseaux spécialisés dans la recherche de solutions).
L’évolution de la demande, les consommateurs devenant moins soucieux d’acheter des produits que de rechercher des solutions.
L’assimilation de l’entreprise-réseau au « partenariat ». Le terme était plus fréquemment cité auparavant (les partenariats sont des apprentissages partagés ; ils établissent une coopération à moyen terme). Cette notion est-elle vraiment dépassée ? Les pratiques de partenariat continuent à exister. Christian Morel indique que, dans les usines Renault, a été créée une nouvelle fonction, celle de chargé des relations « fournisseurs », spécialiste de la relation et intégré au comité de direction. Pierre Veltz souligne cependant que certaines entreprises (comme Valeo) ont une stratégie centrale par rapport aux fournisseurs. Pour Fabien Mariotti, la question du partenariat est une bonne ouverture, mais la qualité du partenariat implique la confiance qui, en raison de l’obligation des coûts, n’est pas toujours aussi élevée que le modèle l’aurait laissé croire.
Le réseau est une relation contractuelle à moyen terme, mais qui exclut une prise de contrôle capitalistique (différence entre l’entreprise-réseau et une filière de production).
Dans certains cas, la distinction entre le réseau et l’intégration est difficile (Renault, par exemple, possède environ 44% du capital de Nissan, filiale du Groupe).
La différence entre l’externalisation et la délocalisation, qui correspond généralement à une rationalisation du processus, à une économie des coûts, parfois à une occasion de « casser une structure », où « les effectifs sont assis sur les mêmes pratiques et peuvent difficilement changer ».
L’aspect international, la mondialisation de l’externalisation, ainsi que le fait que, de plus en plus, les biens échangés sont des biens intermédiaires.

Ainsi s’achève cette séance, avec un débat très fructueux entre universitaires et praticiens, acteurs ou partenaires d’entreprises, autour de l’entreprise-réseau. De nombreux thèmes ont été évoqués : les formes et les traits essentiels de ces entreprises ; leur mode de gouvernement et la mise en place d’une nouvelle convention productive ; les raisons et les choix de l’externalisation ((caractérisés par une fréquente opportunité dans la décision), dans un contexte économique nouveau – celui de la mondialisation ; les limites et les effets « pervers » de la sous-traitance, essentiellement sur les plans social et sociétal ; enfin, l’ouverture sur un débat plus large concernant une évolution générale du monde de l’entreprise et du travail, qui va au-delà de la gestion des externalisations.

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